初めて売上を計算したときには、そもそも社外取締役や顧問にかかわる仕事は売上に入れていませんでした。そこで、仕事のスタイルに応じて売上の計算条件を見直すことにしました。仕事の種類は、①公的機関から受ける仕事（公的業務）、②民間から受ける仕事（民間業務）、そして、②の民間業務と区分して、③社外取締役・顧問契約、に３分類し、それぞれ報酬単価を設定しました。
年間労働時間と報酬単価は、第一回目と同じにしました。ポイントは、社外取締役・顧問契約の見通しです。私は、３年間に３社と社外取締役・顧問契約を結ぶ目標を設定しました。根拠やあてがあるわけではありません。ただ、社外取締役・顧問としての仕事に力を入れる以上は、３年間に３社と契約する目標は最低実現すべき数字だと考えました。社外取締役・顧問契約に投入する時間は、公的業務と民間業務に投入する時間を減らしました。具体策もないまま、ただ報酬単価が高い民間業務の比重を増やし、売上を増やすことを考えていたときとは大きな違いです。こうして計算をやり直した結果、３年先の売上高は８百万円になりました。

マーケティング戦略の策定プロセスを使って中心顧客、中心顧客のニーズに応える仕事のスタイル、事業見通し（売上高８百万円、経費７百万円、経常利益１百万円）までたどりつきました。しかし、これで競争に勝てるか、というと話は別です。ようやくスタートラインに立つことができた気分でした。そして、あらためて競争に勝つための課題を考え始め、はたと立ち止まりました。立ち止まった理由は、経営コンサルタントとしての実績や知名度がない状況で競争に勝つという視点で考えることが適切かどうか疑問に思ったからです。
ひと言でいえば、競争に勝つという視点は時期尚早。まず、顧客から選んでいただくためにはどうすればいいかを考えることが先決で、現実的で適切な施策にたどり着くのではないか、と思ったのです。そして、競争力のある経営コンサルタントになるには、という課題から離れ、顧客から選んでいただくためにはどうするか、という視点で課題を考えることにしました。

私は、顧客がコンサルを依頼しようと思いたち、次に、誰に依頼するかを決定するまでの行動プロセスを推測しました。私はこれまでの仕事を通して、コンサルや経営コンサルタントに対する様々な声を聞いてきました。「経営コンサルタントは、所詮、外部の人間で、責任を取る必要がないから理屈や講釈をいって終わり、あてにできない」といったようにコンサルを受けること自体を敬遠する人がいます。また、高いコンサルフィーを払ったもののあまり成果があがらなかったという声も聞いたことがあります。玉石混交の経営コンサルタントの中で、唯一の国家資格である中小企業診断士という資格を持っていることは、セｰルスポイントになります。しかし、中小企業診断士の資格を持っているという理由だけで顧客から選んでもらえるとは思いません。やはり、私が経営コンサルタントとして提供できることが、顧客に問題解決に役立ちそうだと感じていただいたとき、会うだけは会ってみるか、となるのではないかと考えました。